Cas en finance d’entreprise

Conception d’un cas pratique à partir d’une situation réelle dans l’ouvrage – Cas en finance d’entreprise « L’entreprise en difficulté financière – Du redressement judiciaire à la faillite, le cas de l’entreprise Barnet, une PME du secteur du bâtiment » – Edition Management et Société – 2019

Les caractéristiques du cas en finance sont ci-après en cliquant sur le lien ci-après :

Lire les caractéristique du cas en finance

Etablissement sociaux et médico-sociaux en difficultés

Article dans la revue Gestion 2000 – 2018/2 Volume 35 – page 83 à 103.

“Proposition d’identification d’outils d’anticipation des risques financiers et adaptabilité au secteur : enquête exploratoire illustrée par l’exemple du diagnostic financier.”

Lire l’intégralité de l’article

CPOM : s’approprier la démarche, la philosophie et la méthode

Extrait Juriassociations par Christophe Gabet et Mohamed Khalfaoui – 15 juillet 2018, n°583.

“La généralisation en cours des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) est une lourde charge pour les structures des secteurs social et médico-social. Retour sur les fondamentaux du dispositif et regards croisés de deux acteurs de terrain.”

 

Lire l’intégralité de l’article

Outils d’identification et d’anticipation des risques

Extrait Juriassociations – 15 novembre 2015, n°528.

“Face à la crise financière qui n’a pas fini de toucher les établissements sociaux et médico-sociaux (ESMS), des outils de prévention des risques financiers issus du monde de l’entreprise existent.Se pose alors la question de leur nécessaire adaptation au secteur des ESMS… pour que la prévention, qui occupe une place de choix, soit traitée avec le plus grand soin.”

 

Lire l’intégralité de l’article

Zoom sur la nouvelle contractualisation

Extrait Juriassociations – n°562.

“L’économie sociale et solidaire (ESS), et plus particulièrement le secteur social et médico-social, a connu une évolution de sa réglementation, avec comme principal objectif de mieux accompagner les personnes les plus vulnérables. Décryptage !”

 

Lire l’intégralité de l’article

La démarche de cartographie des risques

Article de Jean-Christophe Carrel, parue le 1er novembre 2019 – Juriassociations, n°607. 

 

“La cartographie des risques constitue une approche de plus en plus répandue dans le secteur associatif”

cartographie association

Lire l’intégralité de l’article

 

 

Les opérations tendent à se complexifier

Extrait d’une interview de Jean-Christophe Carrel, parue dans le numéro 130 de Direction(s), avril 2015

 

“Expert-comptable et commissaire aux comptes du cabinet Acticonseil, Jean-Christophe Carrel accompagne des gestionnaires du secteur médico-social dans les montages juridiques et financiers de leurs projets immobiliers. Selon lui, leur stratégie doit s’orienter autour de projet modulables.”

directions-avril-2015-immobilier

 

Lire l’intégralité de l’article

ESMS : le préventif en soins intensifs

Extrait d’une publication de Christophe Gabet et Mohamed Khalfaoui, parue dans le magazine JurisAssociations (n°583), Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

 

Face à la crise financière qui n’a pas fini de toucher les établissements sociaux et médico-sociaux (ESMS), des outils de prévention des risques financiers issus du monde de l’entreprise existent. Se pose alors la question de leur nécessaire adaptation au secteur des ESMS… pour que la prévention, qui occupe une place de choix, soit traitée avec le plus grand soin.

esms-prevention-difficultes

Longtemps épargné par les politiques de réduction des dépenses publiques, le secteur social et médico-social connaît depuis 2008 une diminution de ses financements, conjuguée à une modification de leurs modes d’attribution. Ces évolutions menacent l’équilibre financier déjà précaire de nombreuses structures.

Lire l’intégralité de l’article

S’approprier la démarche, la philosophie et la méthode

Extrait d’une publication de Christophe Gabet et Mohamed Khalfaoui, parue dans le magazine JurisAssociations (n°583), Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

 

“La généralisation en cours des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) est une lourde charge pour les structures des secteurs social et médico-social. Retour sur les fondamentaux du dispositif et regards croisés de deux acteurs de terrain.

 

 

Dans un contexte de généralisation des CPOM1, certains craignent une contractualisation, parfois à marche forcée, au détriment du fond. Pourtant, la finalité du dispositif est de consacrer une réflexion partagée, de relancer une dynamique et des priorités et, plus largement, de procéder à une analyse globale des capacités et besoins de chacun. Si sa préparation comporte cinq phases, sa pertinence réside bien souvent en deux points : la qualité du diagnostic avant CPOM et son partage.”

 

Lire l’intégralité de l’article

CPOM : S’approprier la démarche, la philosophie et la méthode

Article CPOM

 

Le cabinet Acti Conseil a été interviewé par Jurisassociation en juillet 2018

En savoir plus 

 

Lettre Actu Élus Locaux

Lettre Actu Élus Locaux

 

Le cabinet Acti Conseil a contribué à la lettre Actu Élus Locaux de novembre 2018 en page 6 à 9.

En savoir plus 

 

Sanitaire, Social et Médico-social : Gestion de l’immobilier, les nouvelles pratiques

Extrait d’une publication écrite avec la participation de Hervé Ellul et Jean-Christophe Carrel, parue dans le numéro 585 de JurisAssociations, le bimensuel des Organismes sans but lucratif

 

“En pleine période de renégociation avec les financeurs des CPOM et EPRD et d’évolution des systèmes de financement, certains opérateurs profitent de ces mutations profondes pour engager une véritable réflexion immobilière. C’est un des leviers de gestion à la disposition des dirigeants pour assurer la pérennité des institutions.

 

La période marquée par des évolutions réglementaires majeures et une mutualisation croissante et à différentes échelles entre les opérateurs encourage ces derniers à revisiter leurs fondamentaux de gestion, l’objectif étant de dégager des marges de manœuvre, si possible récurrentes. Si la maîtrise des coûts passe par celle des frais de personnel et des contrats significatifs avec les fournisseurs (restauration, blanchisserie, etc.), les coûts immobiliers au sens large sont quant à eux rarement perçus et traités comme un véritable enjeu de gestion. Le phénomène est probablement lié au caractère a priori figé de la « matière », voire au fatalisme ou à la méconnaissance des dirigeants quant aux options offertes aux opérateurs sur ces coûts qui représentent 15 % à 25 % des comptes d’exploitation (loyers, dotations aux amortissements et frais financiers sur emprunts, fluides, charges de fonctionnement et de transport induites par la configuration et l’organisation des locaux, etc.).

 

© spuno

 

IDENTIFICATION DES DIFFÉRENTS COÛTS IMMOBILIERS

Les dépenses techniques liées à l’occupation de locaux en qualité de propriétaire ou de locataire ressortent spontanément comme premier centre de coût. Elles sont suivies de près par les charges d’entretien, de maintenance, de nettoyage, d’assurance, les fluides et les rémunérations servies aux personnels des services techniques. Ces coûts directs, enregistrés dans des postes comptables dédiés, ne sont toutefois pas les seuls. Il existe de nombreux coûts directs ou indirects liés aux locaux auxquels pensent moins les opérateurs, peut-être parce qu’ils ne sont pas individualisés en comptabilité générale. Ces coûts sont soit « cachés », soit identifiables à partir de la comptabilité analytique4 et sont le plus souvent induits par la configuration et/ou la capacité des bâtiments. Il s’agit notamment de frais de transport significatifs des usagers, de frais de surveillance des résidents, de coûts d’absentéisme du personnel lié à des locaux inadaptés demandant des manipulations physiques des résidents ou encore de coûts de fluides disproportionnés en raison, par exemple, de systèmes d’isolation défaillants. Autrement dit, une démarche de recensement efficace des coûts liés aux locaux implique un inventaire exhaustif des coûts directs et des coûts induits, ces derniers étant à appréhender au regard de ce qu’ils pourraient être en présence de locaux mieux configurés.”

 

Lire l’intégralité de l’article

Contrôle interne des collectivités locales et transparence financière

Intérêt de la démarche et bonnes pratiques au service d’une comptabilité et d’une gestion publique rigoureuses

 

Rendue obligatoire par le Code de Commerce depuis de nombreuses années pour les personnes morales de droit privé, la mise en place d’un contrôle interne de qualité est devenu un objectif prioritaire pour la plupart des collectivités territoriales, d’abord de taille significative, puis progressivement et depuis une dizaine d’années, au sein de collectivités plus modestes.

Bien entendu, des pistes d’amélioration majeures sont soulignées par les instances de contrôle de la sphère publique : constats récurrents de la Cour des comptes et des chambres concernant les établissements publics et réserves relativement fréquentes formulées sur ces sujets par les commissaires aux comptes des entités de droit public (hôpitaux, universités, sécurité sociale, établissements publics nationaux). Ces constats et réserves, quoiqu’en diminution par rapport à 2015, font référence à des procédures insuffisantes ne permettant pas de garantir une traduction fidèle dans les comptes de certains postes.

 

 

Problématiques des collectivités territoriales autour du contrôle interne

Les problématiques soulevées, la plupart du temps d’ordre systémique, peuvent ainsi concerner le recensement de certaines opérations de trésorerie entre l’état et les collectivités territoriales, le suivi des engagements hors bilan, le recensement et/ou la valorisation des actifs immobiliers de certains ministères, la comptabilisation des actifs liés à des opérations public/privé, la prise en compte des passifs sociaux ou encore, le suivi et la valorisation des participations financières de l’Etat.
Au-delà de la fiabilisation classique des états financiers par application de procédures rigoureuses, un contrôle interne de qualité doit permettre aux collectivités, sans surprise, à l’instar du secteur privé, de prévenir les risques d’erreurs, le non-respect des réglementations, les fraudes, autrement dit de sécuriser, mais aussi de contribuer à optimiser la qualité de la gestion de l’entité de droit public, nécessité impérieuse dans le contexte actuel et durable de la raréfaction des fonds publics. Si les acteurs s’accordent depuis de nombreuses années, sur la définition et sur les objectifs du contrôle interne en secteur public, les élus commencent seulement à prendre conscience de l’intérêt politique de la démarche. L’application des procédures de qualité (transparentes, pertinentes et partagées) ne peut, bien entendu, que contribuer à asseoir la confiance des administrés. A l’inverse, les collectivités dont les élus et la direction générale ne seraient
pas sensibles et convaincus de la démarche, s’exposent à des risques politiques sans forcément du reste, en être toujours pleinement conscients.
Les exemples, parfois des “cas d’école“, ne manquent pas. Que pourraient ainsi penser les administrés face à une collectivité qui
n’a pas défini des règles claires et connues régissant l’attribution des aides de nature sociale (critères, délai, modalités, décision…) ou qui n’a pas précisé, tant en interne qu’en externe, les niveaux de délégation entre les élus et les services ? Même constat pour les collectivités qui ne disposent pas, au sein des écoles et cantines scolaires, d’un suivi fiable du respect des réglementations relatives aux
normes d’hygiène et de sécurité des biens et des personnes…
De fortes disparités sont relevées entre collectivités quant à l’organisation de la fonction “contrôle interne“, ainsi qu’à la profondeur et la priorisation des diligences mises en place. S’il ne peut en effet exister en la matière d’organisation idéale et unique, cette organisation doit reposer avant tout sur une logique de bon sens et non l’application d’un modèle théorique dont certains écueils et mauvaises pratiques doivent être évités lors de son déploiement.

 

 

Des objectifs difficilement atteints

Si les tendances observées au travers notamment des travaux et publications de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne et
des instances de contrôle, traduisent une amélioration de la qualité des procédures déployées par les collectivités quant aux différents suivis financiers (comptables, budgétaire, commercial, contrôle de gestion), les objectifs de sécurisation et d’optimisation de la gestion sont quant à eux, rarement considérés comme atteints, au regard des procédures en place. Les travaux relèvent dans ce cadre, une culture du contrôle interne encore trop timorée dans nombre de collectivités (identité culturelle, réceptivité des élus…), sur l’optimisation de la gestion publique grâce à l’application de procédures de qualité.

Certaines raisons peuvent être avancées pour expliquer ces constats et contribuer à redynamiser la démarche au sein des collectivités, à un moment où les plus grosses d’entre elles commencent à anticiper l’intervention obligatoire, à moyen terme, des commissaires aux comptes.

A des fins d’illustration, l’exemple des procédures de contrôle et de gestion du patrimoine communal, dimension pourtant significative
et historique de la gestion des collectivités et souvent jugées comme à parfaire et/ou à mettre en place (rapports réguliers des chambres régionales des comptes en ce sens), permet de cerner les sources de “blocage“ dans la démarche opérationnelle à laquelle les parties ne peuvent pourtant qu’adhérer (élus, direction générale, agents,
organismes de contrôle) :
• tout d’abord, elles concernent différents services de la collectivité (services techniques et urbanisme, services financiers, services fonctionnels en lien avec la destination des sites…) nécessitant des procédures transverses et une forte imbrication des diligences et intervenants ;
• par ailleurs, le recensement initial et la mise à jour des données de gestion à collecter 1 induit des diligences structurées, pour ne pas dire rigides, et dans les faits, orchestrées par un responsable ayant défini un véritable plan d’actions prévoyant des
seuils quant à la définition et réalisation des travaux.

L’ampleur de la tâche est accrue par le contexte actuel de raréfaction des ressources humaines et financières disponibles, tandis que les dernières années continuent d’être marquées par une prolifération des réglementations (mesures liées à l’accueil du public, accessibilité par exemple) et une remise en cause, souvent contrainte et à tous les niveaux, de la gestion des collectivités et des politiques publiques.

Si la professionnalisation des procédures de contrôle interne, au sein des collectivités, constitue toujours, pour différentes raisons, une priorité et une réelle opportunité pour la profession comptable, elle demande désormais la mobilisation de ressources et de compétences accrues dans la mesure où les thématiques résiduelles à traiter induisent technicité, persuasion et imbrication des acteurs et une remise en cause de tout ou partie des systèmes d’information.

 

 

 

Article rédigé par Jean-Christophe Carrel, Expert-comptable et commissaire aux comptes, Associé chez Acticonseil

Lire l’intégralité de l’article 

Contrôle interne : Le palmarès des mauvaises pratiques

Extrait d’une publication de Hervé Ellul et Jean-Christophe Carrel, parue dans le magazine JurisAssociations (n°576), Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

 

“Souvent vécu comme une contrainte et un frein à la souplesse que doit adopter toute structure associative pour demeurer efficace et réactive, le contrôle interne peine à s’imposer à tous les étages des organisations. Zoom sur les pratiques à proscrire et les points de vigilance.

Qu’il soit préconisé par le commissaire aux comptes, sensible de fait à la qualité du contrôle interne en vigueur au sein des entités contrôlées, ou qu’il soit initié par une direction générale sensible aux procédures visant à sécuriser la gestion, le contrôle interne 1 demeure souvent un terme abscons applicable à la seule fonction comptable et financière, concept austère et sans véritable enjeu de gestion autre que celui de vérifier que les travaux des équipes administratives demeurent globalement conformes. Dans le contexte financier actuel et durablement dégradé, se limiter à cette vision étriquée du contrôle interne est, pour la gouvernance associative, contre-productif tant il est vrai que, si la démarche aide, certes, à limiter les risques de toute nature, elle doit également contribuer à une allocation optimale des ressources disponibles dans le contexte peu porteur à un déploiement de moyens associatifs sur ce sujet. Dans ce cadre, il semble pertinent d’établir un « palmarès » des pratiques les plus à risque et/ou avérées, voire, le plus souvent, des pratiques inexistantes, et ce sans que la taille des entités constitue, sauf exception, une excuse recevable.

Il ne s’agit en aucun cas de « jeter la pierre » aux dirigeants et bénévoles d’organisations défaillantes en la matière. L’objectif est davantage, au titre de la solidarité et de la pérennité associatives ainsi que de l’intérêt général, de mettre en lumière certains comportements à risque sur les principaux axes de gestion afin de les détecter pour les éviter ou, à tout le moins, en prendre conscience.”

Lire l’intégralité de l’article

Découvrir JurisAssociations, Le bimensuel des organisme sans but lucratif

Investissements immobiliers : un risque particulier pour les ESMS

Extrait d’une publication de Jean-Christophe Carrel, parue dans le magazine JurisAssociations, Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

“La multiplication des dispositifs réglementaires liés aux normes de construction des bâtiments et aux conditions d’accueil du public qui s’imposent aux opérateurs a profondément modifié l’environnement des gestionnaires. La hausse consécutive des coûts des opérations immobilières dans le contexte actuel de baisse des financements publics oblige à tous les niveaux à une professionnalisation de la gestion immobilière et à la mise en place d’une stratégie, aidées en cela par des outils opérationnels nécessaires au pilotage. Les risques liés à cette gestion de l’immobilier sont en pratique nombreux, significatifs et pour certains relativement pernicieux au regard des enjeux financiers et des horizons à long terme de montage des opérations. Si le réveil est brutal pour certains opérateurs, d’autres font preuve d’innovation sociale et/ou financière ayant pour seul objectif la pérennisation immobilière et financière des opérateurs.

Risques liés à la conformité des bâtiments

Les premiers risques auxquels on pense naturellement ont trait au non-respect d’obligations légales (normes en tout genre) ou conventionnelles (contrat avec les assureurs, conditions conclues entre bailleur et preneur, accords avec les autorités locales en matière de sécurité). Bien entendu, ces entorses mettent les opérateurs en situation de risque vis-à-vis de leurs autorités de tutelle s’agissant du maintien des autorisations d’exercer. En cas de sinistre touchant des biens et/ou des personnes, les conséquences d’une non-conformité en matière de risque de mise en responsabilité civile et/ou pénale, tant pour les personnes morales que pour les personnes physiques concernées, sont bien connues.

Un opérateur peut être exposé, du fait de son immobilier, à d’autres risques avérés ou latents, immédiats ou à moyen terme. Pire, la situation de certains opérateurs peut se révéler critique sans pour autant que les organes de décision en aient eu conscience ou connaissance dans un délai raisonnable permettant d’envisager et de mettre en oeuvre les mesures nécessaires. Les prises de décision en matière d’investissements immobiliers, que ceux-ci soient de croissance ou de renouvellement, induisent en effet inéluctablement des engagements financiers sur des horizons de long terme. Cet horizon est bien entendu dicté par la durée de vie attendue de ces actifs et, sans surprise, par la durée des financements externes octroyés (durée des emprunts et, s’agissant des éventuels fonds propres investis, durée de la reconstitution espérée de ces derniers). Dans ces conditions, un investissement trop coûteux au regard des possibilités des opérateurs risque de pénaliser pendant des années l’opérateur, tandis que les solutions de redressement sont de fait difficiles et longues à mettre en place. Une gestion préventive sur ce sujet sera dès lors nécessaire.”

 

Lire l’intégralité de l’article

Découvrir JurisAssociations, Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

EHPAD : révolution du système de tarification

Extrait d’une publication de Christophe Gabet, parue dans le magazine JurisAssociations (n°562), Le bimensuel des Organismes sans but lucratif

Prendre soin des plus fragiles et des plus vulnérables est le défi majeur du secteur médico-social et, plus largement, de l’économie sociale et solidaire (ESS). Preuve en est le nombre de personnes prises en charge et les financements alloués aux établissements et services sociaux et médicosociaux (ESSMS).

dossier_essms_tarification-img

L’objectif national des dépenses d’assurance maladie (Ondam) médico-social a progressé de 1,9 % en 2016 (contre 2,2 % en 2015, 3 % en 2014 et 4 % en 2013), le taux le plus faible des dix dernières années. La croissance continue de ce secteur et les financements qui y sont alloués sont l’un des enjeux majeurs de notre futur et du vivre ensemble.”

Lire l’intégralité de l’article

TVA et Collectivités locales

Extrait d’une publication de Hervé Ellul, parue dans le numéro 507 de la Revue Française de Comptabilité

 

Principes d’assujettissement

“Le mécanisme de la TVA pour les agents des collectivités locales peut être relativement inhabituel, compte tenu du caractère hors champ de la plupart des activités gérées par celles-ci. Cependant, pour les investissements, les collectivités locales sont soumises au mécanisme du FCTVA, ce dernier étant plutôt considéré comme une subvention d’investissement que comme une récupération de la TVA déductible.

A l’inverse, certaines activités sont :

• soumises obligatoirement à la TVA (sans possibilité d’option), par nature ou par disposition expresse de la loi, telles que :
– opérations effectuées à titre onéreux ;
– fourniture d’eau pour les collectivités dont le territoire couvre une population supérieure à 3 000 habitants ;

• hors champ, mais avec possibilité d’option (CGI, art 260 A), telles que :
– locations de locaux nus à usage professionnel ;
– fourniture d’eau pour les collectivités collectivité dont le territoire couvre une population inférieure à 3 000 habitants ;
– assainissement ;
– abattoirs public.
– etc…

Malheureusement, les règles d’assujettissement à la TVA ne coïncident pas nécessairement avec la nature des services publics considérés (SPIC ou SPA).”

 

Lire l’intégralité de l’article

Quelle est l’actualité réglementaire du secteur associatif ?

Extrait d’une interview de Jean-Christophe Carrel, parue dans le numéro 75 de Paroles d’Experts, Le magazine des experts-comptables de Rhône-Alpes

 

 

 

 

Quel est le rôle du Comité sec­teur non marchand de l’Ordre Régional ?

Il a pour vocation d’aider les confrères intervenant dans le cadre de missions en secteur associatif ou dans la « sphère publique », à se former sur les sujets majeurs de ce secteur et il permet les échanges entre confrères. Les inter­ventions des cabinets en secteur associatif portent notamment et au-delà des comptes, sur des ques­tions de nature fiscale, de com­munication financière, d’organisa­tion et d’accompagnement à la restructuration.

Quelle est son action ?

Un certain nombre de confrères n’ayant qu’un volume limité de dossiers en secteur associatif, il nous est paru important d’organiser des événements annuels leur permet­tant un suivi des principales nou­veautés qui touchent leurs missions et leurs clients. Dans ce contexte, le comité organise en partenariat avec la Compagnie régionale des commissaires aux comptes (CRCC) de Lyon depuis 2015 et à chaque début d’année, une conférence ouverte aux équipes des cabinets ( experts-comptables, commissaires aux comptes et collaborateurs). Elle permet de prendre connaissance des actualités récentes et majeures.

Découvrir l’intégralité de l’article

Adapter son parc immobilier à son offre de services ?

Direction[s] et la Banque postale ont organisé un petit-déjeuner sur la valorisation du patrimoine immobilier des structures. Un enjeu majeur qui engage souvent les établissements et leur tutelle sur plusieurs exercices.

 

Photo : Régis Grman

 

L‘immobilier n’est pas une fin en soi, c’est d’abord et avant tout un outil de travail permettant de réaliser l’objet sanitaire ou social de l’établissement. Il est donc important d’adapter son immobilier à son projet social à long terme. » Responsable immobilier à l’Anap, Anabelle Billy a donné d’emblée le ton, lors de cette table ronde qui s’est déroulée le 9 décembre, à Paris, avec Jean-Christophe Carrel, expert-comptable au cabinet Acticonseil, Hélène Formery, directrice de l’économie sociale à la Banque Postale Paris Ile-de-France, et Gérard Barbier, directeur de l’Hôtel social 93.

 

Voir l’article complet

FLASH SPÉCIAL COVID 19

Pour plus d’information, cliquez-ici